Ryhmätyö-lehti 4/2010

PSYKOLOGI, RYHMÄTYÖ RY:N KOULUTTAJA JA TYÖNOHJAAJA ANITA ANKKURI-IKONEN

TYÖNOHJAUKSEN MERKITYKSESTÄ JA MAHDOLLISUUKSISTA



Työnohjaus voidaan määritellä monella tavalla sen mukaan, mitä siinä pidetään keskeisenä. Usein määritelmässä otetaan jollakin tavalla kantaa työnohjauksen tavoitteisiin eli siihen, mihin sillä halutaan pyrkiä. Työnohjaukselle asetetut tavoitteet voivat liittyä työtä tekevien yhteistyön kehittämiseen, työhön liittyvien ongelmien ja kuormitustekijöiden tutkimiseen, myös työntekijöiden vuorovaikutustaidot voivat olla kehittämisen kohteena. Työmotivaation säilyttäminen, jaksaminen ja työssä tarvittavat priorisointi- ja rajaamistaidot voivat myös olla työskentelyn kohteena. Työnohjausta voidaan toteuttaa ryhmä-, pari- tai yksilömuotoisena.

Mielestäni työnohjauksessa on aina kysymys oppimis- tai vuorovaikutusprosessista, jolle voidaan tilanteesta riippuen asettaa erilaisia tavoitteita. Prosessi tapahtuu työnohjaajan johdolla ja siinä keskinäisen vuorovaikutuksen avulla opitaan tutkimaan omaa työtä ja sen tekemisen edellytyksiä. Hyvin usein joudutaan keskustelemaan oman organisaation perustehtävästä ja siitä miten se on ymmärretty. Kun vuorovaikutus ja oppiminen ovat keskeisiä, joudutaan usein ensiksi ja samalla opettelemaan niihin liittyviä osataitoja. Usein näissä taidoissa on kehittämisen varaa ja sen takia on ehkä jouduttu monenlaisiin ongelmatilanteisiin.

Työnohjauksessa on nimensä mukaisesti aina kysymys, tavalla tai toisella, työn tekemiseen liittyvistä asioista ja siitä organisaatiosta ja sen ympäristöstä (yrityksen perustehtävä ja rakenteet), jossa työtä tehdään. Tämä tuntuu ehkä selvemmältä silloin, kun on kysymys työyhteisöstä tai sen ryhmistä, mutta se pitää paikkansa myös yksilötyönohjauksen suhteen. Tietenkin yksilötyönohjauksessa on mahdollista keskittyä enemmän yhden henkilön kannalta tärkeisiin asioihin, mutta silloinkin työviitekehyksestä käsin.

Seuraavassa käsittelen etupäässä työnohjausta työyhteisöjen tai työryhmien näkökulmasta, mutta monet ajatukseni voin kyllä liittää myös yksilötyönohjaukseen.

TYÖNOHJAUKSEN MAHDOLLISUUKSISTA

Tarkemmat työnohjauksen tavoitteet määritellään tapauskohtaisesti ja ne voivat siten vaihdella yhteistyökysymyksistä asiakastilanteisiin tai työn edellyttämiin vuorovaikutustaitoihin, työssä jaksamiseen tai ammatilliseen työotteeseen.

Usein työnohjauksen keskeistä sisältöä ovat työn, esimerkiksi asiakastyön, haasteet ja vaikeat tilanteet. Mitä hankalat tilanteet ovat, miten ne syntyvät ja miten niiden kanssa voi oppia selviytymään työhön kuuluvina ilmiöinä, joiden ei kuitenkaan tarvitse rasittaa enempää kuin on väistämätöntä. Tilanteisiin voidaan oppia varautumaan esimerkiksi miettimällä työkäytäntöjä ja mahdollisia ongelmatilanteita etukäteen. Myös omat luontaiset reagointitavat on mahdollista oppia tunnistamaan. Äkillisissä ja voimakkaasti latautuneissa tilanteissa ei välttämättä kokenutkaan työntekijä osaa hämmennykseltään toimia, ellei ole etukäteen miettinyt vaihtoehtoja. Turhautuminen, toisaalta liiallinen myötätunto, ovat niitä ääripäitä, joiden välillä on tasapainoiltava. Miten ylläpitää omaa motivaatiota ja tehdä oma osuutensa toivottomiltakin näyttävissä tilanteissa, toisaalta osata olla ottamatta huolekseen sitä, mikä ei itselle kuulu. Oman työn ja toiminnan rajojen selkiyttäminen on edessä uudelleen ja uudelleen.

Työnohjaus voi ehkäistä merkittävällä tavalla työuupumusta. Se voi opettaa itse kutakin seuraamaan omaa työkuntoaan ja kiinnittämään huomiota työn stressitekijöihin. Joihinkin tilanteisiin voidaan yhdessä ehkä löytää selkeitä toiminnallisia ratkaisuja. Joissakin toisissa tilanteissa avain on työntekijän asenteessa tai suhtautumistavassa. Työtä ei millään saa täysin ongelmattomaksi, jotkut ongelmat ovat ehkä ratkaistavissa, osaa on vain opittava sietämään.

Työnohjaus voi auttaa työntekijää hahmottamaan niitä vaatimuksia, joita työ hänelle asettaa, myös sitä mitä alaisena oleminen merkitsee sekä ymmärtämään yhteisten sopimusten ja niihin sitoutumisen merkitys. Työnohjaus voi selkiyttää oman yrityksen rakenteita ja auttaa toimimaan niiden mukaisesti, osallistumaan kokouksiin, ottamaan asioita ja epäkohtia esille ja viemään niitä eteenpäin tarkoituksenmukaisella tavalla. Tosin tämä on joskus johdolle yllätys eikä ehkä aina kovin mieluinen. Jos johto on tottunut siihen, ettei päätöksiä juurikaan tarvitse perustella tai kohdata niiden kyseenalaistamista, sekin tarvitsee näissä uusissa tilanteissa uusia taitoja.

Työnohjaus antaa aikaa ja mahdollisuuden tarkastella omaa työtä ja siihen liittyviä ja vaikuttavia taustatekijöitä (yrityksen perustehtävä ja asiakkaat) laajemminkin. Se antaa mahdollisuuden tarkentaa perustehtävän sisältöä ja toteuttamisen strategioita ja käytäntöjä. Se mahdollistaa väljemmän keskustelun esimerkiksi johdon päätösten vaikutuksista, johon keskusteluun on muuten liian vähän, tai ei ollenkaan aikaa. Kuitenkin yhteisen keskustelun tuloksena on usein löydettävissä asioihin laajempaa näkökulmaa, jonka ansiosta on mahdollista löytää tyydyttävä suostumisen taso.

Keskustelujen myötä itse kukin voi oppia hahmottamaan paremmin omaa työtään ja sen rajoituksia. Kun näkökulma laajenee, ymmärtää ehkä myös esimiesten ja johdon näkökulmia. Tällä en kuitenkaan tarkoita sitä, että työnohjaus olisi johdon ja heidän näkemystensä puolustamista eikä toisaalta myöskään suoraa tai vaivihkaista manipulointia hyväksymään tehtyjä ratkaisuja. Perusajatus on pyrkiä hahmottamaan sitä ympäristöä ja niitä rakenteita, jossa työtä tehdään ja nimenomaan ohjata ihmisiä vaikuttamaan asioihin, mutta niitä kanavia pitkin, jotka sitä varten ovat olemassa. Joskus asioiden realisointi voi kuitenkin johtaa siihen, että työntekijä(t) päätyvät etsimään itselleen paremmin sopivaa työympäristöä, joka voi olla kaikkien kannalta erittäin hyvä ratkaisu. Miksi kenenkään pitäisi jäädä yritykseen, jonka tavoitteita ja toimintatapoja ei voi hyväksyä? Toisaalta mitä yritys tekee työntekijällä, jolla ei ole halua edes kohtuullisessa määrin sitoutua olemassaoleviin realiteetteihin?

Oman tehtävän, siihen liittyvien vastuiden ja velvoitteiden selkiyttäminen, tehtävässä tarvittavien taitojen ja asennoitumistapojen tutkiminen ja tavoitteellinen kehittäminen on parhaimmillaan työnohjauksen keskeistä sisältöä. Työnohjaus ei kuitenkaan korvaa koulutusta, eikä oman esimiehen kanssa mahdollisesti käytäviä kehityskeskusteluja tai häneltä parhaassa tapauksessa saatavaa tukea ja ohjausta. Tässä mielessä työnohjaus ei kilpaile muiden kehittämismuotojen kanssa, vaan tukee niitä.

VUOROVAIKUTUSTAIDOISTA JA NIIDEN OPPIMISESTA

Taito tunnistaa omia mielenliikkeitä, niiden syntymistä ja sitä mihin ne liittyvät, on erittäin keskeinen taito kenen tahansa työhyvinvoinnin kannalta, samoin taito osallistua rakentavasti omasta tehtävästään käsin. Tähän liittyvät myös yleisemmät vuorovaikutustaidot; miten ilmaista itseään, niin että on mahdollisuus tulla asiansa kanssa kuulluksi, mutta osata myös aktiivisesti kuunnella muita (halu ymmärtää, kysyminen ja tarkentaminen). Kuitenkaan nämä taidot eivät kenelläkään ole myötäsyntyisiä, vaan ne vaativat määrätietoista opettelemista.

Usein on myös tarpeen kiinnittää huomiota ryhmien ja yhteisöjen lukkiutuneisiin ajatuskulkuihin ja totuttuihin toimintatapoihin, joiden paikkansapitävyyttä tai ajantasaisuutta ei ole aikoihin tarkistettu (”sitä ei meillä voi ajatellakaan” tai ”tämä nyt vain on meillä toimintatapana”). Työyhteisössä voi myös olla lukkiutuneita rooli- ja muita asetelmia: on osaavat ja fiksut, omituiset ja hankaliksi koetut tyypit. Näidenkin paikkansa pitävyyttä olisi terveellistä tutkia ja laajentaa jokaisen osallistumista monipuolisempaan ja tarkoituksenmukaisempaan suuntaan. Voisiko osaamista löytyä enemmänkin ja miten sitä voisi laajemmin kehittää esimerkiksi antamalla vastuuta ja uusia tehtäviä muillekin kuin niille, jotka ensimmäisinä tulevat mieleen? Voisiko hankalaksi valittajaksi leimautuneen joissakin puheissa sittenkin olla jotain perää? Vai onko tilanne se, että hänelle olisi asiallisesti, mutta tiukasti, kerrottava miten paljon yhteistä tekemistä asiaton valittaminen ja arvostelu haittaavat. On ero yleisen, asennepohjalta lähtevän valittamisen ja vastahangassa olemisen ja toisaalta perusteltujen, eri näkökulmien esittämisen välillä, varsinkin kun ne vielä tuodaan esille silloin, kun on niiden aika.

Kun vuorovaikutustaidot, esimerkiksi edellä kuvatussa mielessä ovat työnohjauksen keino ja työväline, niitä joudutaan lähes aina ensin opettelemaan ja kehittämään. Tavoitteellinen työskentely vaatii järjestäytynyttä, asiallista ja vastuullista osallistumista. Juuri siksihän monia ongelmia ja hankaluuksia työyhteisössä syntyy, kun ei ole käsitystä näiden taitojen merkityksestä eikä sisällöistä. Paljon esiintyy myös varomista ja liikaa hienotunteisuutta sen takia, että ajatellaan minkä tahansa puuttumisen olevan toisen persoonaan puuttumista. Vaikka sitten olisi kyseessä esimerkiksi epäasiallinen käytös tai suostumattomuus omien työtaitojen kehittämiseen, jos työtehtävät sitä vaativat. Paljon on myös puolustautumista tyyliin ”minkä minä sille voin, että olen tällainen”. Itsekeskeisyys ja kyvyttömyys, usein myös haluttomuus oman toiminnan tutkimisen suhteen on valitettavan tavallista. Paljon on myös epärealistisia toiveita, työyhteisön pitäisi koko ajan tukea ja ymmärtää ja sietää milloin kenenkin yksityiselämän kriisejä ja niiden synnyttämiä henkilökohtaisia reaktioita. On myös puhtaasti huonoa käytöstä ja toisista piittaamattomuutta. Usein on kysymys eräänlaisista vääristä uskomuksista, joita pitäisi päästä tarkentamaan ja korjaamaan. Työnohjaus voi olla todella sopiva paikka tuulettaa näitä käsityksiä ja tuoda tervettä realismia siihen, miten työssä ollaan ja eletään ja mitä työltä ja työyhteisöltä kohtuudella on mahdollista odottaa ja saada.

MITÄ ESIMIESTEN TULISI TIETÄÄ TYÖNOHJAUKSESTA?

Esimiesten ja johdon tulisi tuntea työnohjauksen menetelmiä ja vaikutuksia sen verran, että osaavat niihin varautua ja nähdä työnohjauksen oman johtamistehtävänsä tukena, jota sen aina tulisi olla. Vaikka kyse olisi työntekijöiden työnohjauksesta ja heidän työnsä kehittämisestä, johtajuus ja esimiestyö on niin keskeisesti kaikkeen vaikuttava tekijä, että siitä puhumista ei voi mitenkään välttää. Ja miksi pitäisikään, koskevathan niiden vaikutukset jokaista työyhteisön jäsentä. Myös johtamiseen ja esimiestyöhön liittyvistä epäkohdista pitää voida puhua, koska muuten niitä ei voi korjata. Mutta on eri asia puhua asia- ja ilmiötasolla kuin olla yleisesti kaikkeen tyytymätön, jolloin helposti keskitytään johdon ja esimiesten epäasialliseen arvostelemiseen tai parjaamiseen. Kokemistaan epäkohdista ja toiveista, myös johtamiseen liittyvistä, voidaan oppia puhumaan asiallisesti, perustellusti ja konkreettisesti ja niissä yhteyksissä, joka on niille tarkoitettu eli kokouksissa, kehittämispäivissä ja kehityskeskusteluissa. Tähän ohjaaminen on eräs työnohjauksen tehtävistä.

Esimiesten on tärkeää osata tukea työnohjauksen jatkumista siinä vaiheessa, kun ohjattavat eivät vielä miellä sen hyötyjä esimerkiksi siksi, että odottavat ohjaajan tekevän sen työn, joka kuuluu heille itselleen. Esimiesten on tärkeää myös huolehtia ja edellyttää, että kaikki ne osallistuvat työnohjaukseen, joiden on sovittu siihen osallistuvan. Työnohjauksen järjestäminen on sen verran iso toimenpide, että siihen voidaan velvoittaa yksilönä, ryhmän tai yhteisön jäsenenä, kuten muuhunkin koulutukseen tai kehittämiseen. Tarkoitushan on kuitenkin lisätä työssä ja sen tekemisessä tarvittavia taitoja. Työnohjaus voidaankin rinnastaa työhön ja siihen voidaan edellyttää osallistuttavan kuten työhönkin, poissa voi olla vain hyväksyttävästä syystä. Tosin tässä voi olla tapauskohtaisia sopimuksia, esimerkiksi vuorotyötä tekevissä yksiköissä. Jos työnohjaukseen osallistutaan työvuorojen mukaan, jokaiselle tulee mahdollisuus olla mukana, eikä kukaan voi joka kerta olla poissa.

Kun esimiehet ovat perillä työnohjauksen prosessista yleensä, he osaavat suhtautua oikein myös siinä vaiheessa, kun ohjattavat innostuneina alkavat tehdä erilaisia kehittämisehdotuksia ja muutenkin mahdollisesti aktivoituvat osallistumaan ja ottamaan kantaa. On tärkeää nähdä tilanteen hyvät puolet silloinkin, kun ehdottajien taidot eivät vielä ole kovin kehittyneitä. Tai kun heillä intoa on enemmän kuin osaamista tai kokonaisuuksien ymmärtämistä. Esimiehiltä vaaditaan itsehillintää silloin, kun aletaan puhua hänen toimintaansa kohdistuvista odotuksista ja toiveista. Esimiehen hyvää tarkoittavat toimet on voitu tulkita ja ymmärtää toisin kuin on tarkoitettu ja silloin on kovin helppo loukkaantua. Kokemusten kuunteleminen on kuitenkin tarpeellista, jotta saa kokonaiskuvan tilanteesta ja voi sitten sen pohjalta kertoa lisää taustoja tai oikaista väärinkäsityksiä. Tilannetta helpottaa jos esimies voi ajatella kuulemansa kokemukset asioihin tai tehtävään kohdistuvina (asiat on hoidettu enemmän tai vähemmän huonosti), mutta ei itseen henkilönä kohdistuvina (minä en ole huono tai epäonnistunut). Tietenkin henkilöt ovat hoitaneet asioita, mutta kritiikki voidaan ajatella kuitenkin tehtäviin, ei välttämättä henkilöön kohdistuvana. Ero on ehkä vaikeasti ensin hahmotettavissa, mutta kuitenkin selvä. Kun erottaa tehtävät ja henkilön on mahdollista ottaa kokemukset kokemuksina vastaan, syyllistymättä tai loukkaantumatta. Seuraava vaihe on tietenkin miettiä omalta osaltaan asioiden tarkoituksenmukaisempaa hoitamista ja ehkä uusien taitojen hankkimista. Tätä samaa erottelukykyä tarvitsevat tietenkin kaikki silloin kun omaa toimintaa tai työtaitoja arvioidaan. Jos kokee itsensä henkilönä epäonnistuneeksi tai osaamattomaksi on vaikea nähdä kehittymismahdollisuuksiaan ja jaksaa ryhtyä tekemään niiden eteen jotakin.

ESIMIESTEN JA JOHDON OMA TYÖNOHJAUS

Ohjaaminen, asioihin puuttuminen ja rajoittaminen, yleensäkin johtaminen, vaatii tilannetajua, rohkeutta ja taitoa. Omien tuntojen lisäksi (ei ole aina miellyttävää joutua puuttumaan asioihin) joutuu kohtaamaan toisen osapuolen ehkä voimakkaatkin tunnereaktiot. Osa näistä on väistämättömiä, osa voi syntyä sen takia, että on itse hoitanut tilanteen taitamattomasti. Sen erottaminen mistä kulloinkin on kysymys, ei aina ole helppoa, mutta välttämätöntä oman toiminnan kehittämisen kannalta. Esimiehet ovat aina myös erilaisten lojaalisuuskysymysten äärellä, on oltava lojaali johdolle, mutta on tehtävänsä mukaisesti vastuussa myös alaisistaan. On tehtävä yhteistyötä omien kollegojensa ja oman esimiehensä kanssa, vaikka välillä olisi eri mieltä asioista.

Monenkaan esimiestehtävissä toimivan koulutukseen ei ole sisältynyt itse- eikä ihmistuntemuksen kehittämistä. Aivan perustiedot yksilöiden, ryhmien ja yhteisöjen toiminnan dynamiikasta voivat olla puutteellisia. Usein niiden hankkimiselle ei tunnu myöskään jäävän aikaa, hyvä kun substanssiosaamisen ylläpito onnistuu. Esimiehillä on usein myös vähän paikkoja, joissa voisi puhua kokemuksistaan, vaikka siihen kokisi tarvetta ja halua. Alaisten kanssa niistä ei voi puhua, jonkin verran ehkä kollegoiden, ellei sitten kilpailuasetelma tee sitäkin mahdottomaksi. Omaa esimiestäkin voi olla vaikea lähestyä eikä välttämättä ole suotavaa rasittaa huolillaan muuta lähipiiriään. Usein myös on niin, että kokee kollega- tai esimiessuhteissaan sellaisia ongelmia, joita ei ole ehkä syytäkään ottaa suoraa päätä esille asianomaisten kanssa. Silloin nimenomaan tarvitsee jotakuta ulkopuolista, jonka kanssa tilannetta voi selkiyttää. Työnohjaus on tähän erinomainen mahdollisuus.

TYÖNOHJAUKSEN ALOITTAMISEEN LIITTYVÄT NEUVOTTELUT JA SOPIMUKSET

Kun työnohjaus ajatellaan oppimis- tai vuorovaikutusprosessina, se voidaan ymmärtää myös eri pituisena. Pituus riippuu lähtötasosta ja työn luonteesta. Toisaalta kehittynytkin työyhteisö joutuu jatkuvasti ponnistelemaan ylläpitääkseen taitojaan jo senkin takia, että ymmärryksen lisääntyessä kynnys havaita mahdollisia ongelma- ja kehittämiskohteita laskee. Enää ei ehkä tyydytä tilanteeseen, joka aikaisemmin olisi voitu kokea jopa kohtuullisen tyydyttävänä. On voitu oppia ennakoimaan aikaisemman jälkikäteen tapahtuvan reagoinnin sijasta, joka taas toimintatapana vaatii yhteisiä tapaamisia ja keskusteluja. Kehittäminen voi olla vuosien prosessi, jolloin myös työnohjaus voi olla sitä. Toisaalta on kuitenkin myös tilanteita, joissa ryhmä tai yhteisö on autettu muutamankin kerran tapaamisilla.

Työnohjauksen soveltuvuus ja mahdollisuudet arvioidaan aina tapauskohtaisesti, jolloin otetaan huomioon käytettävissä oleva aika ja taloudelliset resurssit. Tavoitteet asetetaan sen mukaan. Työnohjaus ei ole paras keino kaikkiin ongelmiin, mutta se voi myös olla merkittävä apu erilaisten muiden kehittämistarpeiden selkiyttämisessä. Työnohjauksen myötä voi paljastua, että perehdyttämisessä, keskeisissä työtaidoissa tai työjärjestelyissä on puutteita, jotka on erikseen hoidettava kuntoon. Usein käy myös niin, että työnohjauksen myötä havahdutaan huomaamaan, että esimiehet tarvitsevat tehtäväänsä koulutusta. Moni joutuu (tai pääsee) esimiestehtäviin ilman minkäänlaista valmennusta. Hyvä tahto ja into ovat tärkeitä, mutta yksinään riittämättömiä.

Jos ja kun työnohjausta mietitään, kannattaa varata riittävästi aikaa alku-neuvottelulle; mikä on tilanne ja mitä ollaan hakemassa. Jos tilaaja ei tämän neuvottelun merkitystä ymmärrä, on työnohjaajan ammattitaitoa ohjata neuvottelua siten, että molemmilla on riittävästi tietoa aloittamispäätöksen tekemiseksi. On myös tärkeää sopia välitavoitteista ja -arvioinneista pitkin matkaa, jotta voidaan tarkentaa tavoitteita ja/tai tehdä muita korjauksia työskentelyyn.

Kaiken kaikkiaan työnohjauksen soisi yleistyvän yhtenä kehittämismuotona muiden rinnalla. Siinä korostuu uusimpien oppimiskäsitysten mukainen kokemuksellisuus ja yhdessä oppiminen. Sellaisena se on kuitenkin myös varsin vaativa kehittämisen muoto, joka ei päästä ohjattavia eikä ohjaajaa helpolla. Juuri näistä syistä se toisaalta koetaan myös erittäin palkitsevana, innostavana ja itseään ruokkivana.